旅行的细节

冬日将至，我的左膝盖开始隐隐作痛。早晨不能跑步，总觉得生活像是少了点儿什么。不过还好，还有书可以读。在大多数人还不知道Kindle是何物的时候，iPhone将代替Kindle成为电子书重要载体一说已漫天而来。两说着吧，看课本及需要图文并茂的技术书籍，32K大小的Kindle最合适不过；至于吾等上班族聊以打发闲散时光时读的小说传记散文，iPhone足矣。对于我这种懒人来说，一个手机囊括所有需求，这样最好不过。

TOC最后一部《仍然不足够》结束，这让我离完成年计划又近了一步。写完这篇笔记之后，我终于可以一门纳心儿地开始钻研算法，推进论文进度。企业管理系统是我工作所涉及的领域，高德拉特在书中一针见血地指出ERP实施失败的问题所在，让我对自己工作的意义有了新的认识。

当前企业导入IT系统所面临的问题

• 人人都赞同这些功能有用，但当被要求以盈利来衡量时，便哑口无言
• 信息流通是顺畅了，连董事会也感受到。但还是无法把改善化为盈利
• 加快员工的日常工作是好事，但人手没有减少的话，盈利也就没有增加
• 究其原因：安装新科技，但运作规则原封不动，这就是系统导入失败的症结

ERP中如何应用TOC

• 将APS融入MRP，并确保只优化瓶颈
• 增加缓冲管理功能，将缓冲加插到正确的位置
• 寻找主张TOC的顾问实施ERP

TOC用于分销系统的方法

• 变推为拉：由区域仓库根据库存状况向工厂请求送货
• 每家工厂都有自己的仓库
• 区域仓库每天从工厂补货一次
• 总部每天提供市场趋势预测及营销计划资料，但不再决定任何人的目标库存量
• 区域仓库经理和厂长决定自己的目标库存量
• 更改衡量工厂的指标
• • 及时发货指数-有效产出(元-天)
  • • 延误产品的价值(元)*延误天数(天)
    • 数字越小，即说明有效产产出越高
    • 要尽力把有效产出变为0
  • 库存指数(元-天)
  • • 库存价值(元)*存放天数(天)
    • 数字越小，即说明库存状况越好
    • 要尽力降低库存

要在供应链层次统一理念，TOC加SOA/SaaS是出路(个人见解)

• 基于同一理念(TOC)的ERP/SCM
• • 生产以有效产出(元-天)衡量
  • 分销以库存(元-天)衡量
• 小公司没钱去实施大型ERP
• • 实施SaaS
• 大公司实施了不同厂商的ERP
• • 推出基于WebService的接口，以SOA集成

一些值得回味的话

• 客户不永远是对的，但他们永远是客户
• 只有当全厂人，从机械工到厂长，都理解TOC时，基于TOC的ERP才会成功
• 从出售信息科技改为出售价值
• 市场在变，不再是公司之间作战，而是供应链之间作战

96年冬天，我在门前仲町的百元店偶然淘到两盘精选集的磁带，一盘The Brothers Four，一盘Simon & Garfunkel。在此之前，我听的都是港台流行乐和大陆摇滚，几乎没碰过西洋音乐。这次偶然对我来说是个分水岭。从此，I'm A ROCK、麦田守望者、挪威的森林以及音乐天堂的那些歌对我的世界观产生了巨大的影响。扯到这些，完全是因为昨天雨里北子安公园里的那些树。每当看到冬天里光秃秃的树，我都会想起Simon & Garfunkel的这首《Haze Shade of Winter》，没有任何理由。

这两个星期晚上效率很高，TOC第三部《关键链》阅读完毕。这本讲的东西与我的工作息息相关，领悟起来有如醍醐灌顶。

改善项目管理的步骤

• 找出：找出系统的制约因素
• • 项目中的制约因素在于关键路线与关键链。
• 挖掘：挖掘制约因素的潜能
• 迁就：其他一切迁就以上的决定
• • 除非其他所有东西尽量迁就制约因素，我们是无法挖尽它的潜能的
  • 关键路线遇到的大部分麻烦并非其本身引发的，迁就不是可有可无，而是必须
  • 建立接驳缓冲以保护关键路线免受非关键路线的延误冲击
• 松绑：将制约因素松绑
• 回头：寻找下一制约因素

有关安全时间的误区

• 三条途径让安全时间闯到项目中
• • 根据以往惨痛经历制定
  • 涉及管理层越多，完工时间就越长，因为每层都会加进安全因素
  • 预料到高层会削减整体完工时间，各人预先加大安全时间以自保
• 三条途径把安全时间浪费掉
• • 学生症候群：不用急，到最后一刻才动工
  • 一个任务的延误会转嫁给下一个步骤，而提前完工赚得的时间通常会浪费掉
  • 一人承担多任务是完工时间的最大杀手

项目管理TOC化的方法

• 说服各部门削减预估完工时间(剔除不必要的安全时间)
• 每一具体任务不再有目标完工日期(避免安全时间的浪费)
• 在关键部分加入缓冲
• • 在关键路线及关键链上加入项目缓冲
  • 在与关键路线相连的分支上加入接驳缓冲
  • 为关键岗位加入资源缓冲(关键步骤开始前定时提醒)
• 适时报告每一任务最新的预估完成时间并监瑞脑消金兽察缓冲

如何解决资源争夺

• 使用关键链弄清项目中的资源争夺存在的路径
• 避免两个步骤争夺资源，通常要推迟其一，推迟哪个随意决定
• 寻找瓶颈资源，为它制定排程，并加入缓冲(提前开工等)

一些值得回味的话

• 告诉我你是怎样衡量我的，我就会告诉你我会怎样行事
• 我们试图保障每个步骤的表现，但唯一重要的是项目整体的表现
• 要纠正错误，不要妥协
• 一个目光短浅的项目经理，会不理停止不前的路径，转而理其他的，而衡量数字依然显示项目进展顺利，项目经理看来大有成就，他的光彩会维持一段时间，一段相当长的时间，直至所有其他路径都完成了，剩下那条有麻烦的路径还在挣扎，这时候整个假像就会幻灭
• 将第一个士兵和瓶颈绑起来，他就只能以瓶颈的速度前进，这样，士兵便不会散开。所有其他士兵，因为走得比瓶颈快，将会挤在一起。有些挤在第一个士兵后面，其他的挤在瓶颈后面。这样，队伍散开的距离将会和我们选择的绳子长度相等。这个设计干净利落，确保瓶颈前面有一定空间，如果前面停了下来瓶颈能够继续走。

下午两点，我在富士山脚下的奥特莱特趴着睡了一觉。初秋的山里，温暖阳光的照耀下，我睡得格外舒坦。一觉醒来，还不见扫货中的铃子前来认领，我掏出iPhone继续阅读。我喜欢这样的秋天。

近来班上不忙，铃子的来到也将我从日常琐事当中脱离出来。生活很规律，晚上的阅读也效率大增。也就两三个星期的时间，重读并整理了TOC系列第二弹-《绝不是靠运气》。如果说《目标》一书让我们了解到瓶颈的重要性，《绝不是靠运气》则进一步让我们学会梳理解决问题的步骤与方法。书中现状图与未来图的整理细节我并未完全弄清，这成为留给我的一个课题，希望在接下去的两本书里我会找到答案。本书提及的方法莫道不消魂论信息量颇大，就我已理解的几点梳理如下。

解决冲突的步骤

• 案例：
• • 罗格的女儿要参加派对，并与同学相约玩儿的晚点(12点)回家，而罗格坚持女儿遵守10点之前回家的家规。冲突由此产生。
• 步骤：
• • 写出己方目标 ：10点回家只是表面现象，罗格真正的目标是想确保女儿的安全。
  • 写出对方目标 ：女儿想12点回家，其真正的目的是与同学合群，不想被同学嘲笑是"乖乖女"。
  • 写出双方共同目标 ：拥有美好的家庭生活。
  • 回到冲突产生的地方，探寻解决方法 ：几点回家并非问题根源所在→罗格下班可顺道接女儿回家。
• 要点：
• • 认清终极目标，不要纠缠于表面现象。如上例中几点回家并不重要，重要的是在几点回家背后所隐藏的真正目的。交流时双方只有了解对方真实的想法，才能有机会找到问题的终极解决办法。
  • 找出双方的共同目标(即求同存异)也是问题之关键。

解决问题的方法

• 案例：
• • 罗格的儿子希望罗格去欧洲出差时把宝马车借给他。罗格为此犹豫不决。
• 步骤：
• • 列出借车的正面效应 ：
  • • 〇儿子承诺会替罗格完成车子的安检
    • 〇把车借给他会加强罗格父子之间的信任
  • 列出借车的负面效应 ：
  • • ☓ 会增加车子受损的风险
    • • 其实儿子的开车技术不错
      • 把车停在机场也会有风险
      • →结论：这其实不是真正的理由
    • ☓儿子会在意外中受伤
    • • 罗格的车要比儿子自己的车安全的多
      • →结论：这其实不是真正的理由
    • 〇儿子会渐渐觉得用罗格的车是他的权力，由此惯坏了他
    • 〇儿子有可能偷去墨西哥，那是个危险的地方
  • 向对方清楚传达自己总结的正负面效用，对方往往会提出解决办法，或解释误会
  • • 针对第一个负面效应，儿子承诺会在今后很长的一段时间内不再借车
    • 针对第二个负面效应，儿子承诺绝不会去墨西哥，否则将永不借车
• 要点：
• • 一定要逐一审查负面理由，因为它们大都是一些没有根据的偏见。
  • 只需清楚地向对方陈述负面效应(即自己的担心)即可，自己不可提出解答。如果提出建议,对方会把建议当成侮辱性的,不公平的要求。这只会将事情推向不可收拾的边缘。

企业发展略的方法

• 宁缺勿滥。 不要选择已经知道不好的策略。
• 不要根据对市场的预测来决定策略。
• 优先发展具有决定性的竞争优势：没有产品优势则可把重点放在消除市场负面效应上。
• 找方法区隔市场
• 即使在一个市场部分已具有绝对领先优势，也不应拿下整个部分
• 小心进入市场多个不同的部分，而这些不同的部分同时下跌的几率必须很低

一些值得回味的话

• TOC促使你必须表达你的感觉，籍此可以释放你的直觉，也才能加以检视。
• 任何状况的背后，只有一或两个核心问题。其他问题称为不良效应，是核心问题不可避免的衍生品。
• 决定产品价值的不是我们的生产成本，而是买家能从使用产品中得到的好处。

不堪折腾。为此，我终于舍弃了ScibeFire，重拾Zoundory Raven。曾被我视为必须的那些火狐插件，至此逐渐退出了我的视线。天下没有不散的宴席，我离火狐渐行渐远。

有关读书，有一点困惑一直没能理清。问题是这样：我读书细，费时颇长，因为我很享受甄字酌句的乐趣。另外，我还有记读书笔记的毛病。一本书读过几遍之后，我会用思维导图把要点整理出来。我觉得，唯有如此，才可领会"书越读越薄"的妙处。然而，别人却常说：我们需要的是快速阅读！读一本书，不能超过一小时！诸如此类... 说实话，我很苦恼。一方面沉湎于细品精读的快乐，一方面又为进度缓慢而懊恼不已。哪位有心得，万望指教一二。

以色列物理学家高德拉特的企管小说《目标》，是一本被我翻来覆去细读数遍的好书。有一时期我的耳机里天天放的就是这本书的录音，主人公罗格的故事我早已耳熟能详。终于抽时间整理笔记，最终梳理出这么几个要点。

关于资源与瓶颈

• 不应局限于每个部门，而应着眼于让整个系统发挥最大的效率
• 瓶颈决定了整个系统的运转速度，为此要集中精力解决瓶颈的问题
• 瓶颈损失一小时，就等于整个系统损失了一小时

关于指标

• 传统成本会计关注的三个指标：净利、投资回报率、现金流量
• TOC关注的三个指标：有效产出、存货、营运费用
• 企业的目的正是增加有效产出，减少存货和营运费用
• 有效产出最重要，然后就是存货，因为存货会影响有效产出，最后才是营运费用

关于如何缩短生产周期

• 理清零件变成成品所需的时间：
• • 准备时间：当资源为处理零件作各种准备时，零件等候的时间
  • 处理时间：花在把零件变成更有价值的东西上的时间
  • 排队时间：当资源忙着处理其他零件时，零件排队等候的时间
  • 等候时间：零件花在等待其他零件以便一起装配为成品的时间
• 分析所需时间构成
• • 操作准备和处理时间都只占一小部分
  • 排队和等候消耗掉大部分时间
• 运用"批量减半"的策略
• • 处理每批货的时间会减半，导致排队和等候时间也减半
  • 产品整个生产周期缩短
  • 由于订单处理的速度加快，客户拿到货的时间会加快

关于如何改善系统流程

• 确定唯一的目标
• 找出系统的瓶颈
• 决定如何挖尽制约因素的潜能
• • 不让瓶颈处理目前非紧急零件
  • 不让瓶颈做无用功(确保经过瓶颈的产品的高良品率)
  • 不让瓶颈闲着
• 确定每件事都要配合瓶颈的节奏
• 给瓶颈松绑

关于TOC与精益思想的区别

• 精益思想力图对流程的每个环节做全面的改善
• TOC仅关注系统瓶颈